OKR 工作法：https://book.douban.com/subject/27132072/

之前有各种看过一些关于 OKR 的材料，公司也在几年前尝试过一段时间的 OKR 管理，最终并没有很好的执行下去，读书还是要有所得，记下来看看。这是一些很个人化的点，不是全书摘要

目标 Objective

首先是目标，合适的周期应该是一个季度左右的目标，太长的目标（比如一年以上）的应该叫愿景，太短的目标（比如一两周）的应该叫任务

愿景或使命的常用格式是：

我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）

目标是一个期望，且不应该跟数值挂钩，跟数值挂钩的应该是关键结果

关键结果 Key Result

关键结果除了可以数值量化，也需要精确定义完成标准，用于客观评估完成与否，且这个数值不应该被外界大环境的波动影响

关键结果需要设定信心指数，为了保持有挑战性，不应过高，同样的为了避免定的完全不可能让大家放弃尝试，也不应过高，在 5/10 作为初始值比较好

关键结果需要每周更新信心指数的变化，为什么变化

执行

每周更新团队的 OKR 卡片，列举为了完成目标需要去做的最重要的事情，一般 3~4 件，过多的事情说明大家都没有聚焦在目标上，杂事可以做但没必要列出来

周五下班前更新进度，给团队展示大家对目标完成的新进度，保持团队一直是积极的态度

使用 Scrum 等敏捷开发的思路来配合 OKR 的执行，有更明确的周期考量

我们在过去尝试中的坑

在目标制定的过程中，缺少参与度，各自列各自的，也没有充分的讨论和投票来明确目标和关键结果

对于关键结果的完成评估方式尺度不一，有可明确的也有没法明确的，初始信心度在不同团队也没有统一

没有很好的日常跟进进度，周会和周报跟 OKR 内容脱钩了

在具体执行中并没有使用 Scrum 等方式来推进更细粒度上的项目管理

期望替代 KPI 来做绩效考核工具，然而 OKR 的本意并不是一个绩效考核工具，而是一个工作方法（虽然执行的好日常沟通和跟进中就已经能得出绩效结果了）